何文彬：小步稳走 信息化实施要循序渐进_万国美食.net

文章摘要：
广东奔朗超硬材料制品有限公司(以下简称“广东奔朗”)始建于1997年，十余年来坚持不懈地专注于超硬材料制品的研究和开发，现已发展成为中国超硬材料制品行业的领先企业之一，位居全球陶瓷加工工具细分市场占有率第一名。如今，在企业信息化建设上也不甘落后，据悉，广东奔朗是同行业中率先应用信息管理系统的公司，对信息化重视程度可谓之高。
广东奔朗信息中心主管何文彬，自动化控制学士，软件工程硕士。机缘巧合，2003年，大学毕业的何文彬走出象牙塔，来到珠三角闯世界。因为自动化专业所涉及的知识面很广，为他的职业选择拓宽了道路，他如愿以偿的加盟了广东奔朗超硬材料制品有限公司，负责企业信息化建设。从2003年至今，弹指一挥间，6年过去了，他还依旧坚守在这个岗位上。何文彬坦言，期间他参与的公司信息化建设的诸多项目使他积累了丰富的经验，这为他再次起航奠定了坚实的基础。的确，在伴随企业信息化发展的同时，何文彬也得到了历练，从一个刚出校门的有志青年，成长为一名信息化领域中的神兵小将。
小步走稳 加速进程
对于企业信息化建设，何文彬是这样看的：“制造型企业的信息化也是企业提高自身竞争力的必要途径之一，如何做好信息化工作，提高企业的管理水平，是所有国内制造企业需要思考的问题。我的看法是，制造企业的信息化工作要立足于公司自身的现状，对于业务流程的梳理尤为关键，信息化工作不是一蹴而就的，要按部就班、循序渐进。”
何文彬对信息化建设的观点就是，要依据企业的业务需求，不断的进行查漏补缺。他认为信息化建设分为几个阶段：
第一阶段是基础架构阶段。随着公司近几年快速的发展，公司不断地加大对信息化的投入，对企业局域网进行了升级、部署防火墙、网络杀毒软件及安全审计系统等信息安全相关工作、建设中心机房、为公司开展信息化建设奠定了基础。因为信息化项目的建设是随着业务的需求而定的。
第二阶段是信息管理系统的升级与实施。基于企业的不断发展，业务需求自然也不断增加，那么就必定涉及到信息管理系统的升级与实施。这个升级的过程不是简单的技术更新，它是一个循序渐进的过程。
何文彬又将这个阶段进行了进一步的需求细分，“公司是在超硬材料行业率先实施信息管理系统的企业之一，最初的系统以仓储模块、营销模块为主。因此，2004年开始开展流程再造，在原有系统的基础上增加了生产模块、采购模块、车间管理模块及研发模块，并贯穿以按订单生产为主线，对产品的跟踪从订单开始，在生产的过程中对产品的每个工序、检验、入库、出库进行扫描，实时体现每个产品的状态，将各个车间以前不规范的流程重新做梳理。据悉，广东奔朗是在国内此行业中第一家全面实施管理软件的公司。”
在完善了一系列信息化基础设施之后，何文彬继续带领大家，围绕业务需求，不断的进行erp建设。何文彬介绍：“除此之外，进行通讯中心的规划与建设也是继2004年流程再造之后又一令人称赞的信息化项目。2005年我们开始规划以voip、vpn及网络传真基础的语音、数据及传真的通讯中心，截至目前已实现总部与各分支机构间语音、数据及传真的免费通讯。下一步将结合信息门户及crm系统对通讯中心进行扩展。”
“这个阶段的工作就是围绕上一阶段的工作部署展开的。”何文彬解释，随着企业迅速发展，需求逐层递进展开，之前逐个实施的系统形成了信息孤岛，企业的信息资源分布散乱。在2008年，广东奔朗开始对企业的资源进行梳理及整合，并以企业信息门户的形式进行体现，因此要进行企业信息门户(eip)的开发和实施。即以数据中心为后台来解决信息孤岛及信息资源散乱的问题，辅助单点登陆及工作流对企业所有的信息资源进行集中的管理与体现。
“目前我们已完成系统的规划及平台的架构建设。”何文彬补充，“另外，值得一提的是，金蝶k3系统的远程接入为公司信息化建设如虎添翼。2008年底，为保证数据的集中及应用的统一性，我们引进了ctbs远程接入系统为k3提供高安全级别，快速及稳定的通讯方式，规范了管理及提高了工作效率。”
“一把手”工程是执行力
面对今天的信息化成果，何文彬坚定的认为，公司领导的重视是信息化成功开展的关键。有人说，国外cio的成功取决于手下，而在中国，很多情况下cio的工作要取决于上司。因此，当记者问到何文彬是如何看待这个问题时，他强调，做信息化要坚持“一把手”原则。erp的实施不仅仅是技术的创新，更是一场深刻的管理革命，涉及到公司组织机构、部门职能和人员调配等问题，会对传统思维模式带来冲击，没有公司各个管理层面“一把手”的积极参与，很难推动。
“特别是在我们民营企业，一把手的态度很重要，这直接决定信息化的实施、推广和最终应用的成败与否。值得庆幸的是，我们的董事长对信息化非常重视，为了保障erp系统上线，特别组建了erp实施小组。在小组里不仅有信息部的员工，还有从各个业务部门抽调上来的业务骨干，董事长还亲自上阵，任信息化领导小组的组长，对信息化工作进行统一的督导和监控。由于董事长亲自挂帅，能在实施过程中协调一切可以调动的资源，大力配合和推动了信息化建设的进程，解决了项目中出现的各种重大问题和资源。可以说，没有一把手的大力支持，就没有项目的今天。”何文彬感叹到。
因此，在信息化建设上，仅有精湛的信息技术还不够，领导层的推进、合作伙伴的帮助和实施团队的组建都必不可少。在谈到系统项目实施中的体会时，何文彬为记者总结出了三点成功的宝贵经验：
第一，要有一个好的团队。信息化建设需要有一个由各个部门关键人物组成的信息化团队，这个团队的成员在规划及实施中担任着非常重要的角色。
第二，领先的、切合的管理思想。信息化工作只有与战略层面的思想统一，才能真正的体现出它的价值。
第三，寻找一个战略的、有实力的软件合作伙伴。要深刻认识到公司与软件商是合作的关系，而不是简单的客户关系。软件商对行业特点的掌握程度以及对该企业业务模式的熟悉程度将直接决定合作的成功率。
但在何文彬总结的众多成功要素中，根本因素依然是强大的执行力。对于企业来说，实施信息化无疑是一场革命。在他看来，erp项目的实施，涉及到企业的人、财、物等各个方面，如果员工对erp还没有形成一致的认识，项目的实施遭遇抵制是在所难免的。因此，企业是否具备强大的执行力，也就成了信息化能否成功的关键。
未来方向及挑战
作为信息化负责人，何文彬还承担着贯彻执行力的枢纽作用，领导思想的贯彻和员工执行情况的汇报都在他这里交汇。虽然有一把手的全力支持，但在项目实施过程中遇到困难也很正常，这些困难在其他企业实施信息化时也常遇到的。何文彬认为，最大的困难就是在流程重组的过程中遇到的阻碍，面对各个业务部门原有的流程，该如何下手是个问题，有些流程不公开，有些是原有流程进行返工，困难五花八门，不过，经过努力，这些困难最终都得到了解决。
当记者问及何文彬是怎样看待cio这个角色时，何文彬回答：“首先，作为cio，必须成为一个强有力的it方面的领导者，必须保证给自己所服务的企业提供一流的it服务体验。这样才能在企业领导和员工面前建立自己的可信度，向领导证明自己知道如何去运作it部门、使用it专长。其次：必须熟悉和了解更多的业务知识。比如说，要仔细研究公司所在的市场情况以及所面临的竞争对手情况，并根据这些知识，找到it如何为企业带来独一无二的价值。最后是找到机会后要善于向领导和公司展示自己在业务方面的知识和洞察力。证明自己不仅是it方面的专业人士，而且在业务方面也很精通。要做到两手抓，两手都要硬。”
何文彬的资历虽然无法与在企业信息化领域中打拼多年的老前辈相比，但是他正在不断努力着，无论是erp建设实施经验，还是个人技术、沟通等经验，都将随着时间的推移得到积累。他认为，遵循循序渐进的原则实施信息化是根本，他计划在下一步基于目前的基础创建一个完善的、强大的数据中心，在管理上引入ittl，在信息化建设上以信息门户及数据中心为基础，开展系统和数据的整合，升级及扩展，并在不久的将来实施供应链管理系统。
何文彬坦言：“做信息化是个长期的过程，不能一蹴而就。就如同长征一样，不是一天能走完的。在这个过程中要讲究技巧，要学会走，才能跑。小步走，每步都走得稳才行，要善于积累信誉和经验，当你以实际行动和效果打动领导和员工时，事情就好办了。”
心目中的优秀cio人选：比亚迪公司cio 龙策景
对自己的评价：资历尚浅，但是安心做事。相信经过时间的推移，也可成为此行业的佼佼者。
主要工作成绩：
1. 信息化基础建设。
2. 信息管理系统的升级与实施。
3. 通讯中心的规划与建设。
4. 企业信息门户(eip)的开发和实施。
职业生涯感悟：选择it是我的兴趣使然，我很庆幸选择了一个我喜欢的职业，很荣幸的加盟一个信任我的公司，我甘愿为此付出更多的时间和精力，不负众望，将企业信息化进行到底。