不要让员工参与 要赋予他们权利

千禧年的管理时尚就是员工“参与”。盖洛普(Gallup)在把它作为从改善员工留任到提高企业绩效的所有事情的标准上做了大量的营销工作。

但是这真的会奏效吗?不一定。

当然,每一位高管和商界领导者都希望他们的员工关心他们的工作和他们公司的成功,这是显而易见的事情。但是想要准确地衡量员工参与,制定正确的策略,提高员工参与度,实施这些策略并在这个过程中不把事情搞砸说起来远比做起来容易。

更重要的是,至少有一位可信的专家和人力资本分析咨询公司称员工参与和业务结果之间的因果关系没有说服力,主要原因是他们的动力不一定相同。而碰巧我也同意这一点。

如果这一结果可疑,那么为什么还会有那么多公司扑向员工参与的潮流中呢?正如今天的很多事情一样,高管们之所以做某件事是因为它流行,因为它听起来很好,听起来很容易。雇佣盖洛普公司,让他们做一项调,做出一些调整——瞧!——即时参与。

事实上,公司总是在做这种不完整的事情。我已经看见这样的事情反复发生。有一半的时间它会适得其反,因为他们不是在衡量正确的因素,没有做出正确的改变或者他们搞定了一件事情同时又把另一件事情给搞砸了。

现在我知道员工参与这个短语有更深刻的含义,但是每当我听到这个短语的时候,我都不禁会把它与驯养的动物联系起来。你通过让狗期待获得赏赐而与你互动杂耍。你通过一条绳子让猫参与,如果你真的想弄点高科技的东西,那么就试试激光教鞭。

我知道这是一个屈尊的对比,但是当你把个人与许多人混在一起用工具去衡量并且控制他们做你想让他们做的事情的时候,我能说什么呢?这看起来合适。也许这对某些员工来说管用。或许不管用。但是有一件事情是我确实知道的:还有更好的激励员工和提高企业绩效的办法。

我之所以这样说,是因为在高科技行业中很大比例的员工所做的工作都是基于知识的工作,真正激励他们的东西是感觉到获得授权。就我的个人经验而言,员工们在下列情况下会感觉到获得了授权:

——他们的责任被明确定义
——他们受到挑战,给了他们成功所需要的工具并让他们负责
——他们感觉到自己的努力工作得到认可
——他们感觉到他们是将会产生重大影响的事情的一部分
——他们的报酬合理并且如果他们表现突出将有机会向上爬
——他们应该或者需要知道的事情没有被隐瞒
——他们的管理者至少和他们一样胜任、有能力和勤奋

根据我的个人经验,这就是授权和激励员工的东西。而且这就是转化为员工留任、效益、生产力和企业绩效的东西。每个人都会受益,从员工到管理者到客户到股东的每一个人都会从中受益。

以下是关于授权的事情。一旦公司创造出一种员工们感觉到获得授权的文化,他们就不能轻易地把这种文化消除。这正是它对员工来说如此有吸引力和激励作用的原因。它为他们提供了一种控制措施,而且它会让你获得一流的回报。

从另一方面来说,参与是公司娇惯员工的事情。这会创造出依赖和平庸。如果这就是你或者你的公司想要的非生活状态,那么很好,你就那样做吧。

但如果你是渴望做伟大的事情想要获得成功的员工,那么不要满足于参与。找到一个能让你感觉到被授权的工作环境。如果你是一位想让员工们超越他们的同级的高管或商业领导者,那么就创造出一种赋予他们权利的文化。

 

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